Tuckman’s stages of group development

Tuckman's

The forming–storming–norming–performing model of group development was first proposed by Bruce Tuckman in 1965,[1] who said that these phases are all necessary and inevitable in order for the team to grow, face up to challenges, tackle problems, find solutions, plan work, and deliver results.

 

Group development

Forming

The team meets and learns about the opportunities and challenges, and then agrees on goals and begins to tackle the tasks. Team members tend to behave quite independently. They may be motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Team members are usually on their best behavior but very focused on themselves. Mature team members begin to model appropriate behavior even at this early phase. The meeting environment also plays an important role to model the initial behavior of each individual. The major task functions also concern orientation. Members attempt to become oriented to the tasks as well as to one another. Discussion centers on defining the scope of the task, how to approach it, and similar concerns. To grow from this stage to the next, each member must relinquish the comfort of non-threatening topics and risk the possibility of conflict.

Storming

This is the second stage of team development, where the group starts to sort itself out and gain each other’s trust. This stage often starts when they voice their opinions and, as a result of this, a conflict may arise between team members as power and status are assigned. When the group members start to work with each other they start to learn about individual working styles and what it is like to work with each other as a team, it also identifies different hierarchy of status of positions in the group. At this stage there is a positive and polite atmosphere and people are pleasant to each other and they have different feelings of excitement, eagerness and positiveness and others may have feelings of suspicion, fear and anxiety. The leader of the team will then describe the tasks to the group, describe the different behaviours to the group and how to deal and handle complaints. In this stage “…participants form opinions about the character and integrity of the other participants and feel compelled to voice these opinions if they find someone shirking responsibility or attempting to dominate. Sometimes participants question the actions or decision of the leader as the expedition grows harder…”.[2] Disagreements and personality clashes must be resolved before the team can progress out of this stage, and so some teams may never emerge from “storming”[3] or re-enter that phase if new challenges or disputes arise.[4] In Tuckman’s 1965 paper, only 50% of the studies identified a stage of intragroup conflict, and some of the remaining studies jumped directly from stage 1 to stage 3.[5] Some groups may avoid the phase altogether, but for those who do not, the duration, intensity and destructiveness of the “storms” can be varied. Tolerance of each team member and their differences should be emphasized; without tolerance and patience the team will fail. This phase can become destructive to the team and will lower motivation if allowed to get out of control. Some teams will never develop past this stage; however, disagreements within the team can make members stronger, more versatile, and able to work more effectively as a team. Supervisors of the team during this phase may be more accessible, but tend to remain directive in their guidance of decision-making and professional behaviour. The team members will therefore resolve their differences and members will be able to participate with one another more comfortably. The ideal is that they will not feel that they are being judged, and will therefore share their opinions and views. Normally tension, struggle and sometimes arguments occur. This stage can also be upsetting.

Norming

“Resolved disagreements and personality clashes result in greater intimacy, and a spirit of co-operation emerges.”[2] This happens when the team is aware of competition and they share a common goal. In this stage, all team members take the responsibility and have the ambition to work for the success of the team’s goals. They start tolerating the whims and fancies of the other team members. They accept others as they are and make an effort to move on. The danger here is that members may be so focused on preventing conflict that they are reluctant to share controversial ideas.

Performing

“With group norms and roles established, group members focus on achieving common goals, often reaching an unexpectedly high level of success.”[6] By this time, they are motivated and knowledgeable. The team members are now competent, autonomous and able to handle the decision-making process without supervision. Dissent is expected and allowed as long as it is channelled through means acceptable to the team.

Supervisors of the team during this phase are almost always participating. The team will make most of the necessary decisions. Even the most high-performing teams will revert to earlier stages in certain circumstances. Many long-standing teams go through these cycles many times as they react to changing circumstances. For example, a change in leadership may cause the team to revert to storming as the new people challenge the existing norms and dynamics of the team.

Further developments

Adjourning and transforming and mourning

In 1977, Tuckman, jointly with Mary Ann Jensen, added a fifth stage to the four stages: adjourning,[7] that involves completing the task and breaking up the team (in some texts referred to as Mourning).

Norming and re-norming

Timothy Biggs suggested that an additional stage be added of Norming after Forming and renaming the traditional Norming stage Re-Norming. This addition is designed to reflect that there is a period after Forming where the performance of a team gradually improves and the interference of a leader content with that level of performance will prevent a team progressing through the Storming stage to true performance. This puts the emphasis back on the team and leader as the Storming stage must be actively engaged in order to succeed – too many ‘diplomats’ or ‘peacemakers,’ especially in a leadership role, may prevent the team from reaching their full potential.[citation needed]

Rickards and Moger proposed a similar extension to the Tuckman model when a group breaks out of its norms through a process of creative problem-solving.[8][9]

John Fairhurst TPR model

Alasdair A. K. White together with his colleague, John Fairhurst, examined Tuckman’s development sequence when developing the White-Fairhurst TPR Model. They simplify the sequence and group the Forming-Storming-Norming stages together as the Transforming phase, which they equate with the initial performance level. This is then followed by a Performing phase that leads to a new performance level which they call the Reforming phase. Their work was developed further by White in his essay “From Comfort Zone to Performance Management”[10] in which he demonstrates the linkage between Tuckman’s work with that of Colin Carnall’s “coping cycle” and the Comfort Zone Theory.

Leadership strategies to facilitate successful team development

A healthcare research study “Maximizing Team Performance: The Critical Role of the Nurse Leader”[11] examined the role of nursing leaders in facilitating the development of high performing Change teams using the Tuckman Model of Group Development as a guiding framework. Using qualitative research techniques, these authors linked the team development stages to leadership strategies, as well as identified keys to leader success. Below are some examples from the article:

Team Development Stage Leadership Strategies Keys to success
Forming (Setting the stage)[11] Coordinating Behaviors - Purposefully picking the team- Facilitate team to identify goals- Ensure the team development of a shared mental model
Storming (Resolving conflict and tension)[11] Coaching Behaviors - Act as a resource person to the team- Develop mutual trust- Calm the work environment
Norming & Performing (Successfully implementing and sustaining projects)[11] Empowering Behaviors - Get feedback from staff- Allow for the transfer of leadership- Set aside time for planning and engaging the team
Outperforming & Adjourning (Expanding initiative and integrating new members)[11] Supporting Behaviors - Allow for flexibility in team roles- Assist in the timing and selection of new member- Create future leadership opportunities

Swarming

In agile software development, high-performance teams will exhibit a swarm behavior as they come together, collaborate, and focus on solving a single problem. Swarming is a sometime behavior, in contrast to mob programming, which can be thought of as swarming all the time.

 

Fonte: Wikipedia

https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development

O Problema do CRM Não está no CRM. Está em Você!

Um recente artigo da Forbes fazia esta pergunta: Porque motivo há tantas empresas a lutar para encontrar valor no sistema CRM que implementaram?

O problema está onde? Está em si!

É certo que, se há algo que os fornecedores de CRM não lhe podem dizer, é isto: o problema com o seu CRM não está no sistema CRM, mas em si.

Está na forma como está configurado. Está na forma como está a ser implementado. Está na forma como é gerido. Acorde. Deixe de apontar o dedo a terceiros. Deixe-se de choraminguices, e olhe para o espelho.

problemas crm

image source:http://about.me/MikeSchorah

Se quer que o seu sistema CRM tenha sucesso, então pare, escute e olhe para estas 3 coisas.

1. Esqueça as funcionalidades rebuscadas e foque-se nos relatórios

A história repete-se vezes sem fim. Um director comercial liga-me a dizer mais ou menos isto: “estou a iniciar um novo projecto. Como sabe eu usava o Salesforce.com (ou algo similar, é com este que trabalho). Faça-me uma proposta para instalar e configurar o sistema, eu só quero ter a certeza que tenho aqueles 3 relatórios com que costumava gerir a minha equipa de vendas. Não quero mais nada só esses três relatórios”.

Apesar do que dizem os marketeers da Microsoft, da Sugar, da SAP e da Salesforce.com, um sistema de CRM não passa de uma base de dados, esteja ela onde estiver. Os bons gestores comerciais sabem disso. Eles sabem que para gerir o seu grupo de cinco ou cinquenta vendedores vão precisar de seguir o que eles estão a fazer.

Eles precisam de relatórios sobre o pipeline de vendas, propostas em aberto, novas oportunidades, actividades recentes e negócios perdidos. Todos os outros sininhos e alarmes são interessantes mas, sem estes relatórios, o sistema CRM fica despido de valor.

Esqueça todos os alarmes e campainhas. Em vez disso, certifique-se que o seu sistema CRM tem alguns relatórios essenciais. Eles devem ser entregues automaticamente na sua inbox todas as semanas ou todos os dias. As pessoas devem ser geridas com base nestes dados. Elas devem ser incentivadas a terem a certeza que estão a fazer a inserção de dados necessária para que tenha esses relatórios. Quais são estes relatórios? Tem mesmo que perguntar? Se é um gestor com uma equipa de vendas, e não sabe a resposta a essa questão, então isso é só por si um problema que tem de resolver.

2.  Invista num administrador

É o dono do sistema. Essa pessoa conhece o sistema de trás para a frente. Ela é responsável pelos dados no sistema. Ela é a pessoa a quem tem de se dirigir para qualquer questão do CRM. O sistema é o seu bebé e ela assume total responsabilidade pelo seu sucesso.

Para ser bem-sucedido tem de ter essa pessoa. Não deve ser uma pessoa de IT – esse tipo de pessoas não é a correcta para estas tarefas. E aprender os sistemas CRM modernos não é assim tão difícil. Um bom super-utilizador pode pegar nisso com alguma formação e esforço. É só dar-lhe algum tempo e suporte.

Todos os sistemas CRM de sucesso, seja o Salesforce.com, o Sugar CRM ou qualquer outro, tem um administrador forte por trás. E claro, um gestor sénior disposto a fazer esse investimento.

3. Adopte o CRM ou Esteja Preparado para Sofrer

Recentemente ouvi um vendedor queixar-se ao director, alegando que inserir novas oportunidades obrigava a muitos clicks e ao preenchimento de muitos campos. Adorei a resposta do director, sabe qual foi? “Ai sim? e onde está o problema?”.

Na mesma empresa, ouvi um vendedor de mais idade queixar-se que o sistema era um desperdício de tempo e que não o ia usar. Entretanto deixei de o ver. Esta é uma empresa onde a gestão adoptou o sistema de CRM. E eles estão a ter sucesso tanto com o CRM como com o negócio.

Não foi o que vi acontecer noutra empresa, onde o gestor investiu num sistema CRM para falhar miseravelmente passados 2 meses. Porquê? Porque alguns dos utilizadores chave preferiram fazer o registo de actividade, e as oportunidades de negócio no sistema tradicional e ninguém lhes chamou a atenção por isso. Afinal de contas a culpa era do CRM. E o gestor adoptou aquele papel do “coitadinhos eles não tem tempo e no sistema antigo é muito mais rápido”. Resultado: Fracasso do CRM.

Não se quer empenhar no seu CRM? Não quer exigir esforços mínimos de inserção de dados para seguir os contactos dos clientes e os negócios mais importantes? Não se importa se um comercial não presta a atenção necessária ao sistema? Então espere pelas consequências.

A maior parte dos sistemas CRM de sucesso estão em empresas onde o sistema faz parte da cultura. Faça o que for necessário para ajudar a sua equipa a adaptar-se. Dê-lhes formação e suporte. Em troca peça-lhes para usarem o sistema e use aquela máxima: “se não está no CRM…então não existe”.

Não interessa se está a usar Salesforce.com, Microsoft Dynamics CRM, SugarCRM, Zoho ou outro qualquer. É bem provável que o seu sistema CRM esteja optimo. Provavelmente não precisa de investir em mais nada. Deixe aas choradeiras de lado e siga estas três sugestões. Todas. E veja os resultados.

Pode não ser politicamente correcto a um fornecedor de tecnologia CRM recomendar isto, mas eu posso. Já vi, e pode ter a certeza que funciona.

Por
Fernando Coimbra Lopes
Pai, Empreendedor, Formador, Orador, Surfista, apaixonado por fazer o futuro acontecer… todos os dias a aprender. Lema: pare de vender – ensine o cliente a comprar! No dia a dia trabalha com empreendedores o SMarketing=Sales+Marketing

Link Original: http://www.nho.pt/blog/bid/147041/O-Problema-do-CRM-N-o-est-no-CRM-Est-em-Si

O Que é o Pipeline ou Funil de Vendas?

Funil de Vendas

No início do séc. XX, quando Frederic Taylor estudava a forma como eram executados determinados processos, percebeu que a decomposição de um processo em várias tarefas, permitia por análise, treino e afinação, a optimização do nível de desempenho de cada uma dessas tarefas com o consequente aumento da produtividade.

Assim nasceu a análise de processos e a gestão científica.

Alguns anos passados, e com o aparecimento da internet, o funil de vendas foi substituido pelo funil de compras, mas vamos ao primeiro que é bem mais fácil de perceber.

Desmontar o Funil de Vendas
Para se perceber o que é o “pipeline de vendas” é preciso perceber primeiro o que é o “ciclo de vendas”. Para o conseguir decompor, vejamos o exemplo do vendedor no semáforo:

O vendedor que estiver num semáforo tem obrigatoriamente um ciclo de vendas curto. Dura no máximo o tempo que o semáforo fica vermelho. Durante este período, o vendedor vai precisar de identificar o “prospect”, chamar a sua atenção, despertar o interesse e o desejo pelo produto que quer vender, e eventualmente negociar para finalmente fechar a venda. São estas as etapas que constituem o tradicional ciclo de venda.

Este é o exemplo de funil numa perspectiva de CRM, mas a verdade é que se olhar na perspectiva do cliente ele pode ser muito mais longo, e tem o funil de compra.

Funil de Vendas

Funil de Vendas

funil de vendas

Para dar um exemplo, lembro-me de um cliente na área das energias renováveis, com ciclos bastante longos onde as oportunidades de venda podem levar vários anos desde o início do processo até ao fecho da venda.

É para este tipo de venda, a de ciclo longo, que o pipeline se torna mais útil. Quanto mais longo o ciclo de vendas, mais importante se torna fazer uma boa “gestão do pipeline”. Podemos definir como regra geral que, se determinado canal de vendas leva mais que uma a duas semanas a fechar uma venda, o pipeline já trará benefícios importantes.

Quer isto dizer que o “Pipeline”, no fundo, é o mapa das etapas que formam o ciclo de venda de determinado canal de vendas. Se o quiser alargar e partir ainda mais deve estudar o funil de marketing ou caminho do comprador .

Gerir o Funil de Vendas
Chamamos “Gestão do Pipeline” a um conjunto de conceitos e ferramentas de gestão de vendas que traz à gestão das oportunidades de vendas vivas neste momento, e tratadas pela linha de frente, uma grande visibilidade, objectividade e eficácia

Uma boa gestão do pipeline começa no desenho ou mapa do ciclo de vendas. O ciclo de vendas é diferente de empresa para empresa. Da mesma forma, cada canal de vendas, cada segmento, cada sector de mercado, tem também ciclos diferentes. As etapas que definem este ciclo também podem ser diferentes.

Como exemplo, há empresas com ciclos de vendas de 12 etapas, e outras com 3 etapas; e todos realizam uma boa gestão do pipeline. Muitas pessoas pensam que, para fazerem uma boa gestão de pipeline basta comprarem um sistema de CRM com automação da força de vendas ou SFA – Sales Force Automation e já está, mas não chega!

Ferramentas de Gestão do Funil de Vendas
Na verdade, mais uma vez, o CRM é apenas uma ferramenta, que precisa de ser bem customizada, parametrizada e correctamente utilizada pelos colaboradores e gestores.

Há negócios em que uma folha de Excel bem montada, por exemplo, é muito mais útil que um sistema caríssimo mal configurado e mal utilizado. O sucesso da gestão do pipeline de vendas depende de 3 factores básicos:

O desenho do ciclo de vendas e a compreensão das particularidades do processo em cada canal de vendas da empresa;
A escolha e o desenvolvimento da ferramenta de apoio a vendedores e gestores;
Uma gestão eficaz do pipeline de vendas
O fracasso da gestão do pipeline de vendas pode ocorrer em qualquer uma (ou mais de uma) das etapas acima.

Por
Fernando Coimbra Lopes
Pai, Empreendedor, Formador, Orador, Surfista, apaixonado por fazer o futuro acontecer… todos os dias a aprender. Lema: pare de vender – ensine o cliente a comprar! No dia a dia trabalha com empreendedores o SMarketing=Sales+Marketing

Link Original: http://www.nho.pt/blog/bid/129667/O-Que-o-Pipeline-ou-Funil-de-Vendas

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